Mengkomunikasikan Perubahan

Dari materi:
"Communicating Change: A Dozen Tips from the Experts"
Harvard Management Communication Letter, Vol. 2, No. 8, August 1999
Harvard Business School

SEMUANYA BERUBAH

Perubahan selalu terjadi. Dunia ini berubah. Anda berubah. Lingkungan
dan organisasi Anda berubah. Bisnis Anda berubah. Nasib Anda berubah.
Kata orang, "tidak ada yang tidak berubah kecuali perubahan itu
sendiri."

Berbagai program perubahan atau program penyikapan perubahan,
seringkali gagal untuk memunculkan efek yang sesuai dengan keinginan.
Apa yang sering dilupakan dalam berbagai kegagalan itu adalah
kelompok yang paling kritis, yaitu: karyawan dan buruh. Mengapa
catatan tentang kegagalan ini begitu tinggi? Pelajaran pertama:
Jangan mengandalkan "gegap gempita"-nya pesan perubahan, untuk
meyakinkan mereka agar tetap di atau 'jatuh' ke jalur yang benar. Ini
tidak akan pernah cukup.

Begitu pula dengan saluran komunikasi yang sudah ada. Ia juga tak
akan pernah cukup. Bahkan, saluran itu sangat mungkin akan patah atau
terbelah, di tengah tingginya iklim yang emosional, yang melingkupi
program perubahan.

Dalam situasi yang berubah, karyawan Anda menjadi lebih 'lapar' akan
berbagai jawaban dan informasi.Saat karyawan dan orang-orang di dalam
organisasi Anda tidak mendapatkan informasi yang diinginkannya,
mereka akan menjadi pabrik isu dan desas-desus. Menurut pakar, 20%
orang Anda akan mendukung program perubahan yang Anda tawarkan, 50%
akan berdiri di pinggir arena atau duduk di atas pagar, dan 30% akan
diam tak tergoyahkan.

Kepada 80% terakhir itulah komunikasi Anda harus diarahkan. Ada
penemuan yang menunjukkan banyaknya program perubahan untuk
memperkuat organisasi, justru malah melemahkannya dengan
meninggalkan banyak orang dalam kebingungan dan sakit hati, di saat
manajemen membutuhkan komitmen mereka. Untuk mencegah hal ini
terjadi, Anda perlu mengidentifkasi dua pertanyaan berkaitan dengan
pola komunikasi Anda:

a. Apakah Anda memberikan gambaran yang jernih tentang apa, kapan,
bagaimana, dan mengapa perubahan itu harus dilakukan?

b. Apakah saluran komunikasi yang sudah ada bisa diandalkan untuk
lalulintas informasi perubahan, atau diperlukan saluran komunikasi
yang baru?

Berkaitan dengan dua pertanyaan di atas, berikut ini adalah selusin
tips yang bisa membantu Anda, jika Anda menginginkan perubahan, di
dalam organisasi atau perusahaan Anda.

1. SPESIFIKASIKAN SIFAT PERUBAHAN

Slogan, tema, atau kata-kata dan kalimat yang ajaib, tidak
mendefinisikan perubahan yang hendak dicapai. Apa yang bisa
mendefinisikan perubahan, adalah komunikasi yang spesifik,
tentang bagaimana perubahan itu akan berpengaruh pada:

- Kepuasan pelanggan;
- Kualitas produk;
- Pangsa pasar atau penjualan; atau
- Produktifitas organisasi.

Perubahan harus bisa dirumuskan dalam konteks tangible (wujud),
contoh:

- Di tingkat korporasi: menjadi yang pertama atau kedua di industri
yang sejenis;
- Di tingkat divisi: meningkatkan 20% revenue;
- Di tingkat departemen: memendekkan waktu delivery menjadi dua hari.

2. JELASKAN KENAPA

Karyawan dan buruh, sering menjadi pihak yang ditinggalkan dalam
kegelapan. Mereka buta, berkaitan dengan alasan bisnis, yang menjadi
latar belakang dari perubahan yang Anda inginkan. Hal itu muncul,
karena orang yang mengkomunikasikan perubahan:

- Terlalu banyak membuang waktu untuk mempelajari berbagai fakta;
- Yang sebenarnya tidak pernah terjadi pada diri mereka; dan
- Para karyawan dan buruh tidak mengenal komunikatornya.

Artinya, komunikator perubahan itu harus melakukan sharing dengan
para karyawan dan buruh, berkaitan dengan berbagai opsi yang bisa
diterima atau ditolak, sebelum keputusan akhir diambil.

3. BUAT MEREKA MEMAHAMI CAKUPAN PERUBAHAN

Lakukanlah, termasuk jika perubahan itu akan membawa dampak negatif.
Beberapa perubahan mungkin hanya mempengaruhi beberapa orang atau
pihak. Beberapa yang lain, bisa mengguncangkan dunia persilatan
secara keseluruhan.

Dalam bentuk perubahan yang manapun, berhentilah berspekulasi. Tidak
perlu mencoba mengimbuhi informasi perubahan dengan gula-gula
pemanis. Jika memang akan ada tindakan merumahkan karyawan; katakan.
Jika perusahaan akan menjual sebuah divisi ke pihak luar, buat mereka
tahu.

4. ULANGI, ULANGI, DAN ULANGI LAGI SASARAN DAN RENCANA

Jika komunikasi yang pertama tidak melahirkan pertanyaan, jangan
berasumsi bahwa mereka memang menerima perubahan. Saat pertama
dikomunikasikan, perubahan itu hanya akan menjadi semacam kejutan
bagi mereka. Dan saat mereka kembali ke meja kerjanya, berbagai
kekhawatiran mulai muncul, dan itulah saatnya bagi Anda untuk
mengakselerasi proses komunikasi.

Ikuti pertemuan pertama itu dengan pertemuan kedua, kedua dengan
ketiga, dan seterusnya. Proses ini akan menjadi saluran dialog dengan
para karyawan dan buruh. Karyawan bisa menerima kabar buruk. Akan
tetapi, mereka tidak bisa menangani ketidakpastian.

Ketidakpastian membunuh organisasi dan perusahaan. Lebih dari itu,
selain perlu diulang, komunikasi juga perlu dipecah-pecah ke dalam sub
-sub komunikasi yang lebih kecil.

5. GUNAKAN SIMBOL DAN GRAFIK

Gambar yang dibuat dengan tangan di atas flip chart atau lewat
proyektor overhead, bisa menyederhanakan gambaran restrukturisasi
manajemen. Apakah bentuk organisasi Anda adalah persegi, segitiga
atau amuba, gambaran tangan itu bisa membantu orang-orang Anda
memvisualisasikan bentuk organisasi yang baru.

Anda bisa menggunakan "learning maps" alias peta belajar, di dalam
kelompok-kelompok kecil rapat, yang menunjukkan tren dalam bisnis,
dan sekaligus menjelaskan pentingnya perubahan untuk mengantisipasi
hal itu.

6. CIPTAKAN KOMUNIKASI DUA ARAH

Pertemuan atau rapat yang kecil dan non formal, dapat menjadikan para
manajer lebih responsif terhadap kepentingan karyawan, yang kemudian
menjadikannya mampu mengukur tingkat penolakan atau resistensi
terhadap perubahan. Menurut para pakar, cara ini kurang membumi.
Akan tetapi, apa yang diminta dari manajemen, hanyalah mendengarkan
dan merespon usulan para karyawan.

Dengan para karyawan yang berada di garis depan (misalnya tim
marketing), tidak disarankan adanya sebuah pertemuan besar. Pertemuan
ini biasa disebut sebagai "big bang approach to communication�.
Sebaliknya, dianjurkan untuk membentuk kelompok-kelompok kecil di
mana Anda dengan nyata bisa berbicara kepada para karyawan tentang
perubahan. Dengan ini, Anda juga bisa terhindar dari bahaya kelompok
provokator atau perusuh di dalam organisasi Anda.

"Perubahan, adanya di tingkat emosional. Bukan di tingkat rasional.
Maka, pertemuan informal akan berpengaruh positif baik di hati maupun
di kepala."

7. POSISI PARA SUPERVISOR

Semua pakar mengatakan, bahwa para supervisor memainkan peran kunci
dalam rencana perubahan. Lebih jauh lagi, para supervisor perlu
dilibatkan untuk mengkomunikasikan kebutuhan dan sifat dari perubahan
itu sejak awal.

Ada contoh dari sebuah perusahaan perminyakan. Sebaiknya, para
supervisor telah lebih dahulu menjalani brifing setengah jam, sebelum
diumumkannya rencana perubahan yang akan mengakibatkan dirumahkannya
sebagian karyawan. Mereka juga ditanyai pertimbangannya tentang
rencana perubahan itu. Respon mereka dikompilasi secara anonim,
menjadi semacam pendapat yang dilaporkan kepada tim manajemen, yang
mencoba sebanyak mungkin memasukkan berbagai pertimbangan dari
berbagai pihak.

Rencana akhirnya, kemudian disharing dengan para supervisor itu,
kemudian mereka dibebani dengan tanggungjawab untuk menjelaskannya
kepada para karyawan. Tim manajemen juga dapat merilis "booklet
perubahan" yang menjadi panduan untuk diskusi face-to-face
antara supervisor dan karyawan di bawahnya.

8. DUKUNG PERUBAHAN DENGAN METODE BELAJAR

Tawarkanlah kepada orang-orang di dalam organisasi Anda, untuk
mengikuti pelatihan guna membangun kredibilitas dalam berbagai pola
dan metode yang baru. Pelatihan itu akan menjawab pertanyaan, "
Mengapa Saya harus mengubah cara Saya dalam menjual?"

9. TUNJUKKAN KEMAJUAN YANG NYATA

Upaya perubahan tidak akan banyak berarti sampai ada kemajuan nyata
yang bisa ditunjukkan kepada para karyawan. Gedung dicat ulang,
karpetnya diganti, lampu-lampu diperbaiki dan seterusnya. Sebelum
sampai kepada semua hal itu, semuanya hanyalah retorika.

10. JANGAN BATASI KOMUNIKASI HANYA PADA RAPAT DAN KERTAS

Manfaatkan email atau messenger. Email dan messenger bisa dikirim
dengan tingkat urgensi tertentu yang bisa dipilih. Ini bisa dilakukan
secara mingguan, dari CEO kepada para pimpinan di bawahnya, yang
kemudian akan memforwardnya ke seluruh bagian organisasi.

Atau, manfaatkan video yang secara terus menerus ditayangkan di
kantin misalnya. Saat karyawan makan siang, mereka akan mendengarnya.
Dan ingat ini, sampaikanlah hanya fakta dan bukan isu atau desas-
desus.

Anda juga bisa memberi mereka kaset yang dapat didengarkan saat
berangkat atau pulang kerja, di dalam mobil mereka, dengan informasi
yang sama.

11. INSTITUSIKAN ARUS KOMUNIKASI

Kebiasaan kerja, telah membuat bicara atau mengobrol menjadi barang
haram di kantor.

Berbagai meeting atau rapat yang didisain khusus untuk membicarakan
rencana perubahan, akan memicu proses komunikasi. Jika organisasi
Anda sudah punya intranet, bangunlah forum khusus untuk itu. Ini akan
menumbuhkan mutual learning.

12. JADIKAN DIRI ANDA MODEL ATAU TELADAN

Bicara dan perilaku Anda, mengkomunikasikan banyak hal selain kata-
kata. Konsistenlah dalam berkata, berpikir, berperilaku dan
bertindak. Jika tidak, orang-orang di sekitar Anda akan
menjadi frustrasi dan merasa diasingkan. Mereka akan berhenti
mendengar kata-kata Anda.

"Walk the talk"
"Walk the walk"
"Talk the talk".